管理多项目
当组织开始在项目管理上达到成熟时，希望能够管理多项目。这可能要求公司发起一系列项目，或者是项目经理管理多个项目。以下是几种支持管理多个项目的因素。
首先，为所有的项目都保留一个全职的项目经理也许会受到成本的限制。
第二，现在，为了成功地完成一个项目，职能经理要分担项目经理的部分应负责任。
第三，如果想从管理多项目中获利，企业必须为他们的项目经理提供高质量的培训。
项目阶段结束评审会
以前，项目阶段结束评审会往往只是使高级管理层有机会“盖橡皮图章”，批准项目继续进行下去。项目团队用会议来就项目的状态，给高级管理层某种程度的“安慰”。项目团队只讲成绩而回避错误。实际上，项目阶段结束评审会应该更注重经营决策，而不是技术决策。
值得注意的是，高级管理层不应该害怕终止项目，尤其是在目标已经改变、目标已不可能达到或者是所用资源可以被转移到其他更容易成功的项目当中去的情况下。因而，高级管理层应该花更多的时间评估未来的风险，而不是关注过去的成绩。
项目的战略性选择
通常，公司希望完成的工作并不一定是它有能力完成的工作，主要的限制来自于关键资源的可利用性和资源的质量。公司想要做的项目很多，但由于资源的限制，他们不得不排出优先级来选择项目。一个常见的选择方法是投资组合分类矩阵法，每个潜在的项目均按照强势、弱势、机会和所具有的风险进行分析，然后根据项目的潜在利益以及为获得这些收益所需资源的质量，进行权衡分析。这种分类技术能够对项目进行合适的选择，并为组织提供一个能力规划模型，以明确该组织能承担多少工作。一般情况下，公司知道应该把最有才能的人安排到哪里。然而，模型可以为如何有效使用中等及中等以下的员工提供一个指导。除职能部门人员的质量之外，还需要确定所需项目管理技能的质量来考虑人力资源的安排。
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