主持人居德华：
下面请惠普的田小鹏博士介绍一下GDCC度量管理体系的相关内容。
田小鹏：
（图）这是一个很明显的三角型，包括人员、技术等，每一个组织根据这个基础会设定它的战略、远景和价值观提供不同的服务给不同的客户，因此业界也会提供各种各样的工具。在流程方面CMM、CMMI、ISO、安全体系等会给企业提供支持，同时在人员管理方面CMMI也有很好的模型提供给组织。组织可以利用这些资源给客户提供服务，同时能够让员工快乐、幸福的工作。这里的根本是怎么样执行？当你有了公司所有的框架，有了所有的方法论让你应用的时候如何执行？
最终达到一个非常好的效果。给大家介绍一个例子：HP GDCC，02年到现在整整六个春夏秋天，从最早20多人现在发展到3000多人，通过不同方法论的应用我们最终取得了一个一个的成绩，我经常在惠普提到，在我们惠普GDCC所用的CMMI、ISO、PMBOK、ISO20000、LEANSIGMA、CMM，这些是为了提升企业的商业目标，是真正有商业驱动的，随着组织越来越大人员是最关键的因素怎么让员工有更好的工作态度和工作环境，项目经理是我们公司非常重要的一个岗位，怎么让项目经理达到最高的项目水平。我们还有所有的关于项目经理的过程。
下面讲一下我们的执行：这些理论已经存在，怎么能把这些武器应用到企业中呢？在GDCC我们推平细分法，包括财务、客户等，财务是怎么样发展能够保证最终利益人的利益，怎么样通过优化运营提供最好的运营能力。怎么样让你的客户非常满意同时购买你的服务，怎么激励你的员工。我是负责客户满意度这块工作的，有两个重要指标一个是客户满意度，第二个是SLA的符合度。根据整个组织的目标任务每个部门再制定自己的评分表，比如财务怎么样在运营方面帮助组织提升，比如工作量的偏差小于5％，时间的偏差小于5％。
在员工方面我们开发了一个新的课程，希望有50％的覆盖率我们同时要注重员工的发展，我们至少要保证有五个绿带能够出来，他自己是过程改进的专家。
回到客户满意度调查，这是一个关键，因为不管做什么样的项目用什么样的方法论，我们都是采用客户满意度作为整个组织的度量。每月都会出现一个数据，左上角这个图GDCC整个满意度是4.26，五大事业部其中有一个事业部我们的基线4.1，其他四个部门都超过基线。是不是说超过了基线就没有问题了呢？
（图）我们发现GDCC九个项目在这个月做了调查，其中有五个项目5分，非常好，完全满意，有两个项目比较好，4分，有一个项目3分，还有一个项目1分，有11％的项目是客户不满意的，虽然平均值达到4.1％，但是其中有一点没有做到最好，客户打分不满意。所以我们马上采取行动做项目分析，告诉客户我们会在哪些地方改进，客户非常高兴，因为赢得客户就是赢得组织的成长。
从05年我们引入这个机制两年多，每一个数据都会产生这样一个数据，一开始我们的值只有3.7，到现在做到了4.32。
（图）每个季度每个部门都会有客户满意度调查的改进。右边是对所有的项目检查过的给它打分，红色的、黄色的、绿色的，所有上面写的红色的实际上是绿色的。
我们知道了从组织到质量部到某一个事业部都是相关联的，右上角（图）每个季度都会产生一次基线，38个项目抽选出来来自于不同的事业部，看一下左下角我们工作量的偏差现在很小，我们的时间偏差从最早9.27％，一直下降到现在的0.5％左右，从这个趋势可以看到时间的偏差是非常小的。
过程改善的秘密：
过程改善可以做四个阶段，第一个是做分析，第二个要做非常好的定义，第三个要做非常好的部署，第四个要做过程的运营。当有人问我，田博士，这四个阶段哪个最重要的，我会告诉他我曾经想过哪个阶段更重要，但是经过我7、8年的总结发现每一个阶段都很重要。
总结：
我希望简单、可操作、易执行、可度量。很多东西越简单越容易被理解。我们发现很多人定义了很复杂的度量体系，但是很难操作推行。可度量是保证组织持续改进的动力，当你发现了可执行，但是没有度量的话会慢慢消失。其实所有的质量就是检查一致性、当一致了组织效率一定会提高。第二个问题是实施性，当你有了很好的方法能不能很好的实施下去？实施是关键。最后一个是发展性，现在整个业界的企业处在一个快速变革的社会，所有的过程和过程改进一定要帮助企业有一个发展的眼光，不能说今天流程刚刚部署明天又要改。
最后我想引用一句话：路慢慢其修远兮，吾将上下而求索。改进是没有终点的，希望跟各界一道为国家、为企业做出更大的贡献。谢谢大家！
